Thursday
Dec152016

På kanten af en shitstorm - øgede krav til etiske investeringer

De store investeringsselskabers investeringer er igen kommet i mediesøgelyset, efter at Nordea Invest er kritiseret for at investere i en rørledning i USA.

En spektakulær sag både i USA og i Danmark. Politiet har kæmpet med miljøaktivister og indianere, som har slået lejre op og ikke har villet forlade byggepladserne i Dakota. Greenpeace er gået ind i sagen, og selv FN's særlige observatør for oprindelige folks rettigheder har udtrykt bekymring for, at byggeriet udgør en betydelig risiko for Sioux-stammens begravelsespladser og hellige steder. Rørledningen vil nemlig blive anlagt langs et reservat og i områder, hvor indianerstammer holder til.

Kort sagt en rigtig møgsag og fuld af de elementer, der i disse år skaber den ene shitstorm efter den anden. Så hvad gør Nordea Invest?

Først lidt om omverdenens forventninger. Sagen er i bund og grund typisk for, hvad vi kan kalde kravene til aktivt ejerskab, det vil sige forventningerne om, at man i sine investeringer også medvirker til et fremme særlige, etiske og miljømæssige temaer.

For de store finansielle investorer som fonde og forsikrings- og pensionsselskaber omfatter de løbende vurderinger masser af dilemmaer. Man har måske vedtaget en særlig, etisk profil – der typisk endda er fremhævet på hjemmesiden som officiel investeringspolitik. Dét er også tilfældet i Nordea Invest , der på sin hjemmeside fortæller, at man ’screener for selskaber, der overtræder internationale normer for menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljøbeskyttelse og anti-korruption’.

Men hverdagen er også for Nordea en gråzone af komplekse informationer og skiftende politiske og miljømæssige rammevilkår. Man kan muligvis trække en etisk grænse i dag, men i morgen har forskningen defineret nye grænseværdier for, hvad der er sundt og usundt. Eller politikere og interesseorganisationer har skiftet holdning.

Så hvornår skal man som investor holde fast i sine investeringer (og måske endda slås for aktive forbedringer), og hvornår skal han sælge ud og droppe foretagendet? Hvornår giver det fx mening at blive ombord i et projekt som rørledningen for trods alt at påvirke udviklingen – og hvornår skal man lægge projektet helt på is? Hvornår skal man vælge at blive og bruge sin investering aktivt til at presse virksomheden? Og hvornår skal man flytte pengene til en anden virksomhed?

Det sidste valgte f.eks. PFA og PenSam, da pensions- og forsikringsselskaberne for en håndfuld år siden trak sig ud af olieselskabet Chevron, fordi Chevron ifølge forsikrings- og pensionsbranchens kommunikationschef ”hverken var til at hugge eller stikke i”. Her drev man uanfægtet forretninger i militærdiktaturet Burma.

Den rigtige kommunikationsstrategi – når kritikken og mediekrisen nærmer sig, som det lige nu er tilfældet for Nordea Invest – er på den baggrund systemisk.

Nordea Invest og de øvrige investorer kan aldrig én gang for alle analysere hver eneste aktie helt i bund for at finde den endelige ’sandhed’ om i dette tilfælde rørledningen i USA. Man kan og bør derimod holde sig konstant åben for læsning af situationen og forhandling både internt i virksomheden og i relationerne til interessenterne.

Hvad er der egentlig sket? Hvor alvorligt er det? Hvis er skylden? Hvad er de moralske, tekniske, juridiske og politiske konsekvenser? Den potentielle krisens karakter er kort sagt til åben diskussion, hele tiden.

Sagt enkelt: Virksomheden kan ikke have en position, der er fastlagt én gang for alle. Man skal snarere dyrke den tydelige og ansvarlig dialog med alle de involverede parter. Og man skal være villig til at ændre kurs, hvis dét er nødvendigt.

Nordea Invest og selskabets direktør Erik Pedersen gør det på den baggrund rigtigt godt i disse dage.

Greenpeace Danmark mener, at organisationen er i ’god dialog’ med Nordea. Eric Pedersen har drøftet sagen med demonstranterne, og man kommunikerer klart med både presse og myndigheder.  I sidste uge var repræsentanter fra Nordea Invest således på besøg i området i USA, hvor bankens diskuterede med sagens parter og herunder indianerne.

Det er således ikke pointen, at man skal ’lægge sig fladt ned’, som krisekommunikationen engang tilsagde. Det globale mediesamfund er for komplekst til nemme løsninger. Den systemiske krisekommunikation handler først og fremmest om ærlig dialog. Man finder løsningerne et skridt ad gangen.

Sunday
Dec042016

Den Politiske Hjerne - Nu Med Følelser

Den politiske kommunikation har altid været langt mindre professionel end den kommunikation, vi kender fra virksomhederne og de store brands.

Politiske diskussioner føres som hovedregel altid i en byge af tal med håndfaste argumenter for, hvad der er objektivt, sandt og tilsyneladende helt nødvendigt. Sådan er det jo, som Margrethe Vestager sagde i 2012 i forbindelse med dagpengereformen.

Tal og teknik er der intet galt med. Men der er tale om en skæv kommunikation, hvis man i den politiske debat fuldstændigt ignorerer, at menneskelige grundinstinkter som sympati og tillid nu engang trækker på helt andre følelsesmæssige registre end dem, der forholder sig til tekniske data.

Følelserne har kort sagt deres plads, også i den politiske kommunikation, hvad man kan forvisse sig om ved at betragte de protestpartier, der i disse år pibler frem overalt. Trumps vælgere og de tyske højrepopulister er i familie med Marine Le Pens Nationale Front i Frankrig, med nationalistiske briters reaktion mod EU – og med De Sande Finner i Finland, Sverigedemokraterna, Dansk Folkeparti og for den sags skyld Alternativet og Nye Borgerlige herhjemme.

Naturligvis er der forskelle på de mange protestbevægelser og mange forklaringer på deres vækst. Men én er, at de traditionelle politikere i alt for ringe grad har forstået, at vælgerne er mennesker med følelser og hjerte, ikke blot kølig fornuft.

Populisme? Ja, det er der tale om nogle steder. Andre steder er der snarere tale om politik med følelser på en facon, der er helt normal inden for fx branding og god ledelse, hvor værdier og fortællinger jo er lige så anerkendte kommunikationsværktøjer som tallene og det tekniske.

 Men måske er man trods alt ved at vågne op i de gamle partier? I så fald er her to bøger, der med fordel kan læses som inspiration. De har begge en håndfuld år på bagen, men bør ligge under juletræet hos enhver politiker.

For det første The Political Brain skrevet af den amerikanske psykologiprofessor Drew Westen. Westen gør op med billedet af det menneskelige sind som en cool regnemaskine, der træffer beslutninger ved at veje data mod hinanden.  

Når fornuft og følelse kolliderer, vinder følelser - altid. Også politiske valg træffes derfor på en markedsplads af følelser, hvor værdier, billeder, analogier og moralske forestillinger dominerer arenaen, og hvor logik kun spiller en støttende rolle.

Westen viser, gennem en analyse af 50 års amerikanske præsidentvalg, hvorfor kampagner lykkes og mislykkes. Der er tre faktorer – i denne rækkefølge: Deres følelser over for partierne. Deres følelser over for kandidaterne. Deres følelser overfor kandidaternes holdninger.

For det andet Simon Sineks Start With Why fra 2011. Sinek beskriver, hvorfor succesfulde virksomheder står og falder med, at de vil noget mere end blot det taktiske. Det taktiske handler om produkter, priser og særlige markeringer i forhold til konkurrenterne. Sinek introducerer en kommunikationsmodel med tre niveauer:

  • The Why – der er den grundlæggende eksistensberettigelse, der definerer både et parti og en virksomhed. Formålet handler aldrig om hverken produkter eller prioriteringer. Det handler om et højre formål, der transcenderer brancher og sektorer.
  • The How – der handler om prioriteringer og principielle valg.
  • The What – der handler om konkrete produkter og holdninger.

Modellens pointe er formål over taktik. Taktik kan være nødvendigt som en reklamekampagne eller en PR- og spin-øvelse. Men taktik fører aldrig til hverken respekt eller tillid. Som Sinek skriver med en enkel og i princippet helt grundlæggende sætning: Det handler ikke om hvad du gør, men hvorfor du gør det.

Vinderne af det seneste folketingsvalg var Dansk Folkeparti, Liberal Alliance og ikke mindst Alternativet er partier, der alle har klare og enkle formål. Populisme? Måske, men også mere end det: Et formål, der transcenderer politik og lige så godt kan handle om fundatsen for en højskole eller et bogforlag: Det nationale fællesskab, den individuelle frihed og skabelsen af en ny politisk kultur.

Sinek bygger på klassisk brandingteori – og hjerneforskning, som den politiske kommunikation kunne lære en del af. Den nyeste kommunikationsforskning tager udgangspunkt i, at hjernen nu engang er delt i tre niveauer, og at de alle har forskellig tidsmæssig udvikling, placering og funktion. Reptilhjernen har vi fælles med krybdyrene. 
Den næste del af hjernen kaldes det limbiske system og er den følelsesmæssige hjerne. Det er den, der afgør, om vi har tillid til andre mennesker, og om vi stoler på dem. Den yderste del, neocortex, har at gøre med fornuft og analyse – og dén er det særlige for menneskeracen.

Og så pointen: Den limbiske hjerne tager beslutninger hurtigt og ud fra princippet om, at vi mennesker er sociale dyr. Hvem truer os? Og hvem inviterer os ind i et fællesskab, hvor vi sammen med andre definerer retningen, spillereglerne og måske endda venskaber og kærlighed. I det moderne samfund er den limbiske hjerne vigtigere end nogensinde – hvad der kan virke overraskende for dem, der tror, at data og rationelle informationer er det, der overbeviser medarbejdere, kunder og vælgere. Men den limbiske hjerne vinder, fordi også den moderne verdens individualister har behov for identitet, mening og fællesskaber.

Thursday
Feb182016

Velkommen til VUCA-verdenen

Den strategiske kommunikation er i forandring. I stedet må vi lære af de ideer, der lige nu gennemsyrer moderne militær og forskning: Lyt, dyrk samarbejdet og vær intuitiv.

Engang var det god latin at lade virksomhedens marketing- og kommunikationsstrategier række 5-6 år ud i fremtiden. Så blev det 2-3 år. I dag er kravet ofte, at virksomhederne har strategier, der hvert øjeblik kan forandres - fordi virkeligheden kræver det. Det sker, når politiske rammevilkår erstattes af ny lovgivning . Når datamængderne forøges eksponentielt. Eller når konkurrencen kommer fra sider, vi ikke anede eksisterede i går.

Vi lever kort sagt i en VUCA-verden for at bruge et udtryk, der efter en artikel i Harvard Business Review er blevet disse måneders management-forkortelse. VUCA, der stammer fra den amerikanske hær, står for for Volatility (volatilitet) Uncertainty (usikkerhed), Complexity (kompleksitet) og Ambiguity (flertydighed).  Alt sammen udtryk for datamængder og rammevilkår, som vi kan stole mindre og mindre på, men også fire forskellige tendenser, der kræver fire forskellige typer af reaktioner.

I en VUCA-verden er de succesfulde dygtige til: (1) Agil beslutningstagning: Man tager beslutninger hurtigt og ofte på intuitivt grundlag. (2) Risikostyring: Man monitorerer de issues og scenarier, der kan udvikle sig negativt og positivt – for at minimere overraskelser. Det si´r jeg lidt om i en lille film her.

Tuesday
Dec012015

B&O: Kommunikationsspillet er i gang

 

Opkøbsrygterne raser i Bang & Olufsen. Den børsnoterede elektronikproducent meddelte i sidste uge, at man forhandler om adskillige, potentielle købstilbud på hele eller dele af B&O.

Så kommunikationsspillet er i gang, som det er hver gang fondsnoterede virksomheder er til salg. NNIT tidligere på året, ISS i 2014, Matas i 2013 – og i de kommende år DONG, hvor et bredt flertal i Folketinget som bekendt har vedtaget at sælge yderligere ud af statens aktier i DONG Energy.

Kommunikationen omkring de såkaldte IPO’er (det vil sige de børsintroduktioner, hvor et selskab lader sine aktier notere på børsen) og andre kapitaludvidelser og selskabstransaktioner er i snæver forstand, at den finansielle kommunikation fra selskabet skal overholde lovens krav til fx gennemsigtighed og timing. Men kommunikationsspillet handler om meget andet end snæver finansiel kommunikation: Det handler om at hype investorinteressen for at sikre en aktiepris i den høje ende – og det handler om at sikre legitimitet hos øvrige stakeholders, herunder fx medarbejdere, myndigheder, medier mv.

Alt det DONG glemte, kan man sige, ved den forrige IPO i 2013-14. Der gik både regeringskrise og folkelig opstand i sagerne. SF gik ud af regeringen, og der blev indsamlet flere end 200.000 underskrifter mod salget til Goldman Sachs.

DONG er en allerede nu klassisk case i, hvorfor investor relations ikke ’bare’ er finansiel kommunikation til børserne og de direkte involverede sælgere og købere.

Lige så vigtig er kommunikationen til andre stakeholders – og for en statslig virksomhed som DONG ikke mindst den bredere offentlighed: Hvorfor er salget nødvendigt – finansielt? Hvilke temaer optager offentligheden - herunder de nationale (’vi sælger til amerikanerne’), ideologiske (’vi sælger til spekulanter’) og personrelaterede (’finansministeren er ligeglad med demokratiet’).

Og så fremdeles. Temaerne kan synes obskure og følelsesladede, men de er i et moderne, gennempolitiseret mediesamfund typiske for en situation, hvor virksomhedshandler handler om meget andet end penge.

Konklusionen er altså klar: Investor relations ændrer sig i disse år med globaliseringen og nye digitale medietyper – fra at være en overvejende økonomisk kommunikationsdisciplin i hænderne på bankfolk med en vis kommunikationsforståelse til at være en bred kommunikationsdisciplin, hvor IPO’er og selskabshandler nødvendigt skal kommunikeres til flere stakeholders, med flere temaer og med en større kreativitet i valget af kommunikationskanaler.

De nødvendige temaer udvider sig fra økonomiske nøgletal til blødere succesparametre som fx organisationsudvikling, innovation, værdier og samfundsansvar.

Og medierne og kanalerne udvider sig på tilsvarende vis fra fondsbørsmeddelelser til sociale medier. Fra års- og kvartalsregnskaber til PR på erhvervssiderne. Fra roadshows og andre investormøder til virksomhedens egne medier, hjemmeside og nyhedsbreve.

Og så tilbage til B&O, der naturligvis ikke er en statslig, politisk organisation som DONG. Det er således næppe en risiko, at salget af virksomheden bliver en folkesag med indbygget regeringskrise.

Men vi har fremdeles at gøre med et national brand-klenodie, hvor følelserne hos medarbejdere, samarbejdspartnere og i en bredere offentlighed givetvis er ganske stærke. Den strategiske kommunikation omkring salgsprocessen skal derfor helt grundlæggende give mening ud over det rent finansielle.

Sagt enkelt: Hvad er ræsonnementet for at sælge? Bestyrelsesformand Ole Andersen såvel som storaktionæren ATP har givet udtryk for, at B&Os største problem er, at man slet og ret ikke har størrelsen til at være selvstændig. Produkterne er gode, designet er godt, brandet er sublimt – men størrelsen af maskinrummet er for lille i den globale elektronikindustri.

Dén fortælling giver mening. Vi har således grund til at forvente – og håbe på – at en eventuel køber af B&O kan være en stor konkurrent, der gerne vil have en eksklusiv produktkategori, og som derfor respekterer brandets kvaliteter og identitet.

Salgets fortælling synes med andre ord at være på plads. Det samme kan siges om rollefordelingen: Holdet er sat, med bestyrelsesformanden som den naturlige afsender af kommunikationen.

Derefter de konkrete kommunikationsmål i forhold til virksomhedens stakeholders: Får den bredere offentlighed korrekt og valid information? Har nøglejournalister reelt forstået nuancer og mere subtile data? Udviser medarbejdere og samarbejdspartnere den fornødne loyalitet?

To be continued.