Monday
Mar022015

SAS’ omdømme står stærkt - trods strejken

De tre dages strejke blandt de kabineansatte i SAS med utallige aflyste fly koster uden tvivl SAS dyrt rent økonomisk: http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2015/03/02/0302140550.htm

Men for SAS’s brand og omdømme er konsekvensen - hvad der måske overrasker nogen - faktisk til at overse. Det siger jeg noget om her: http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2015/03/02/110429.htm 

Problemer har der længe været mange af i SAS. Fra de seneste års logbog erindrer man i flæng de karantæneramte Dash8-fly, ulykken i Milano, konstante driftsunderskud, ledelseskriser og som i disse dage – helt kuriøst – medarbejdere som åbenlyst fører personalepolitik i medierne. Dårligt for brandet, vil nogle mene. Men sandheden er mere interessant…

Det klassiske SAS-brand står for traditionelle luftfartsværdier som sikkerhed, kvalitet, stærkt trafikprogram krydret med design og funktionelle produktfordele - og så det særligt skandinaviske, dvs. en næsten kulturel identitet. I de løbende undersøgelser af alverdens flyselskaber, som Skytrax gennemfører, er SAS’s brandværdi forholdsvis konstant igennem alle kriser. Selskabet er ikke global markedsleder – ikke engang på keneområdet sikkerhed og kvalitet – men man er markedsleder i Skandinavien.

SAS’ raison d’etre er at være et samlet netværk for Skandinavien. Af den grund fremlagde man allerede forrige år helt korrekt en strategi, der  i lyset af lavkonjunturen fokuserede på et ”enklere og mindre” SAS, der fokuserer dér, hvor selskabet er bedst. I Skandinavien, med fokuserede produkter og services.

Og af den grund er brandet – dvs. selskabets omdømme hos forbrugere og interessenter – faktisk konstant på trods af kriser, skandaler, ævl og kævl. Skandinaverne vil gerne SAS. Måske fordi vi ved, at det faktisk ikke er rentabelt at drive et lignende selskab i et enkelt af landene. Måske fordi vi ved, at der er mere på spil end et flyselskab, herunder ti tusinder af arbejdspladser i leverandørkæderne i industrien og i lufthavnene i de nationale hovedstæder. Og måske fordi vi slet af ret holder af ideen om en stor virksomhed, der vedkender sig sin historiske identitet.

Sunday
Feb222015

Honnør for politiet

 

 Midt i sorgen og vreden over det terrorlignende anslag mod krudttønden på Østerbro og synagogen i Krystalgade har én ting kaldt på bred respekt og anerkendelse: Politiets indsats, der både før og efter sikrede, at tingene ikke udviklede sig endnu værre. Rigspolitichef Jens Henrik Højbjerg tillader sig – helt berettiget - dagens Politiken at sige god for indsatsen. Jeg ville have linket til artiklen, men Politikens onlineavis, er en historie for sig selv :-)

De seneste dages tilfredshed med politiet er i realiteten ikke overraskende. Den er symbolet på en tendens, der de seneste år for år har øget befolkningens tillid til politiet til et niveau, der i de årlige målinger foretaget af Reputation Institute placerer politiet helt i top; i oktober 2014 således med en score på 78,1, der giver politiet en tredjeplads kun overgået af Forbrugerombudsmanden og Folketingets Ombudsmand.

Undersøgelsen måler også på befolkningens holdninger til syv forskellige omdømmedimensioner. Dimensionerne er udtryk for den rationelle vurdering af, hvor god organisationen er inden for områderne services, udvikling, etik, ansvarlighed, ledelse og arbejdsplads. Her viser den seneste undersøgelse, at politiet står særligt stærkt, når det gælder ledelse og ansvarlighed. Samtidig er der også sket en positiv udvikling, når det gælder synet på politiet som arbejdsplads og inden for etik.

Tilliden bygger naturligvis på, at antallet af anmeldelser i kriminalitetsstatistikken – stik imod det hysteri, man nogle gange finder i medierne – er på det laveste niveau siden 1980’erne. Men der er også tale om resultatet af meget, meget dygtig udført branding i en situation, hvor politiet sagtens som andre offentlige organisationer kunne føle sig presset. Man kan nævne 3 tendenser, der alt andet lige presse politiet:

  • Med politireformen, der trådte i kraft i 2007, reducerede et bredt flertal på Christiansborg antallet af politikredse i Danmark. Det skabte en række organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer, som politiet har skullet forholde sig til – samtidig med det løbende arbejde.
  • Den økonomiske krise og borgernes generelt stigende krav til myndighederne om bedre service har betydet, at politiet løbende skal yde mere for de samme penge.
  • Samfundets normer ændrer sig, så autoriteter fylder mindre. Det er ikke længere nok bare at kræve, at borgerne skal rette ind, fordi de får en instruks fra politiet. Folk vil have en god forklaring på tingene i dag. Politiets øverste ledelse står derfor med den udfordring, at de både skal øge effektiviteten og servicen samtidig.

Når politiets omdømme alligevel står så stærkt, skyldes det naturligvis løbende godt arbejde – men også fokusering på kommunikation som en del af øvelsen. På tre måder:

  • Øjenhøjde: En fælles beslutning om, at hver eneste medarbejder i rigspolitiet står for ro og venlighed - dagligt. Det kan mærkes også i disse dage, hvor politiet gør alt andet end at bidrage til, at tingene udvikler sig til ’os’ og ’dem’-situation. Danskerne har et – i modsætning til, hvad man  i disse år fx oplever i USA – et nærværende og værdigt politi.
  • Stærk ledelseskommunikation: Et nyt hold af politichefer personligt kommunikerer stærkt og overbevisende også i medierne. Mine egne favoritter er rigspolitichef Jens Henrik Højbjerg, hvor dagens Politiken er et godt eksempel, men der er mange dygtige både i politiet og i Anklagemyndigheden.
  • Sociale medier: Politiet har siden 2012 brugt både Facebook og Twitter særdeles aktivt, og selv om man sagtens kan nævne risici ved at en offentlig myndighed på den måde interagerer decentralt og spontant med offentligheden, ja så virker det i dette tilkfælde kolossalt godt.

Jeg siger her i Alt for Damerne noget om politiets strategi på de sociale medier.

Der er groft sagt tre overordnede grunde til politiets tilstedeværelse på de sociale medier:

  • Image-vinklen: Være moderne, i øjenhøjde, give et indblik i vores arbejde, fortælle de små sjove historier
  • Den mere operative vinkel: Få hjælp til politiarbejde, udsende efterlysninger, fortælle om aktioner mv.
  • Krisekommunikationsvinklen: Når det brænder på. Hvor vi sender informationer ud i en krisesituationer (forrige weekends angreb er et godt eksempel på dette).

 Politiets omdømme er således alt i en succeshistorie, der er værd at notere sig. Et godt omdømme og dermed tillid fra borgerne er i realiteten helt afgørende for, at politiet kan løse sin samfundsopgave. For når borgerne har tillid til politiet, anmelder de kriminalitet, de er åbne for at forklare politiet om hændelser, der har betydning, og i sidste ende bidrager borgerne derfor selv til tryghed og forebyggelse og bekæmpelse af kriminalitet. At det gode omdømme ikke kommer af sig selv er indlysende – så honnør herfra.

Wednesday
Jan072015

Skiftedag i Wonderful Copenhagen

Det er skiftedag i Wonderful Copenhagen, som efter berettiget kritik nu sætter et nyt hold. Udover at den afgående topchef Lars Bernhard Jørgensen fortjener rigtigt meget ros for at have opbygget en professionel og betydende organisation, er der grund til at minde om de betydelige og slet ikke enkle krav, der stilles til den nye ledelse - som ikke er på plads.

Ledelsen skal navigere i et felt af politiske, kommercielle og kommunikationsmæssige udfordringer. På den ene side den positive, at København har de seneste mange år været inde i en positiv vækstudvikling som metropol, der har at gøre med ikke mindst en regional urbanisering i Danmark og et stærk, globalt kulturbrand inden for livsstil, mode, design mv. Turismen er i det lys en af de få erhverv, der ikke markant er blevet ramt af finans- og økonomisk krise siden 2008. Som turismedestination for ferie- og erhvervsgæster har der været en vækst siden
2008 i København.

Men udfordringer er store. Konkurrencen mellem storbyer vil de kommende år mod år 2020 blive forstærket yderligere. Hvis København fortsat skal have sin markante andel af væksten mod år 2020 kræver det, at hovedstadsregionens turismeudviklingsselskab Wonderful Copenhagen (WoCo) fokuserer på en skærpet indsats inden for følgende 4 centrale områder:

  • Øget synlighed af København som rejsedestination i især Europa, USA , Rusland og Kina. Her skal fokuseres på bearbejdning af rejsearrangører, international presse og befolkning gennem digitale/sociale medier.
  • Styrket tilgængelighed - dels i forhold til antallet af flyruter og transportforbindelser, dels i forhold til at de københavnske oplevelser og produkter samlet skal præsenteres på en fælles oplevelses- og bookingplatform for potentielle ferie- og erhvervsgæster til København.
  • Flere attraktive oplevelser for et internationalt publikum - dels i form af stærkere events inden for kultur og sport - dels i forhold til at det københavnske kulturtilbud og institutioner stærkere kommunikerer mere attraktive tilbud til et globalt publikum. Det var her Woco satsede - og tabte med Eurovision.
  • Stærkere erhvervsmæssige partnerskaber på tværs af værdikæden inden for krydstogter, mødeindustri, storbyoplevelser m.v. 
  • Forbedring af den evindelige, danske akilleshæl: Servicekulturen generelt set, hvor vi halter overalt.

Hertil kommer behovet for et stærkt og markant fingeraftryk på den statslige og regionale politik med betydning for turismen i København, herunder særligt i forhold store infrastrukturprojekter og initiativer særligt på kultur, miljø og transportområdet.


Strategiske organisatoriske udfordringer
WoCo har på lange strækninger udført en professionel og markant indsats for turismeudviklingen i København de seneste mange år. Men den nye ledelse skal fokusere indsatsen: Markedsføringen skal være stærkere i udlandet, der skal skabes alliancer internt i hovedstaden - mellem erhverv, hoteller, detail og kultur - og der skal skabes platforme for de udenlandske gæster. Det kræver en kompetenceløft og formentlig også en kulturændring.

Saturday
Dec202014

PFA-bestyrelsens kommunikation: Elefant i glasbutik

Det er en bemærkelsesværdig tendens, at mens bestyrelserne generelt set fylder mere og mere i den operative ledelse af danske virksomheder, ja så er deres kommunikationskompetencer ofte ikke rigtigt fulgt med den nye rolle. Sagt enkelt: Bestyrelsen blander sig i ledelsen, men tumler rundt i medierne som elefanten i en glasbutik.

Et aktuelt eksempel er landets største, private pensionsselskab, PFA, der i ugevis har befundet sig midt i en ledelseskrise skabt af en klodset bestyrelse og med betydelig negativ effekt på virksomheden omdømme, forretning og interne medarbejdermotivation.

Sagen kort: Krisen opstod, da PFA i oktober i år meddelte, at koncernchefen gennem 13 år Henrik Heideby havde besluttet at forlade virksomheden med udgangen af året. Overraskende, fordi PFA lige nu står som klart markedsledende inden for liv- og pensionsmarkedet med 600.000 kunder, stort overskud og en brand, der er helt anderledes stærkt og positivt end den vingeskudte virksomhed, Heideby overtog i 2001.

Meget af successen skyldes Heidebys egen person. En markant type, der alt andet lige ikke findes mange af i pensionsbranchen, og som derfor også rummer en vis kalkuleret risiko i netop her, hvor bestyrelserne ofte består af politiske og ikke altid forretningskyndige profiler.

 Så hvorfor skulle Heideby forlade PFA lige nu – og ikke som varslet i 2017, når koncernens 100-års jubilæum og flytningen til et nyt hovedsæde var på plads? En nøgtern analyse kan være den, at den svage bestyrelse i 2013 blev suppleret af endnu en ’politisk’ repræsentant, Per Tønnesen fra HK Handel, der ifølge Berlingskes dækning påbegyndte ’en kritisk linje’ over for Heidebys ’dominerende’ profil. Sagt enkelt: Heideby fyldte for meget en i øvrigt ukendt fagforeningsmand fra HK Handel.

Sådan er virkeligheden altså også i dansk erhvervsliv og i dette tilfælde en pensionsvirksomhed, der forvalter milliarder og atter milliarder af danske kroner. En smule forstemmende, men fra et kommunikationsperspektiv trods alt ret klassisk, hvis det ikke var fordi bestyrelsen også efter oktober-meldingen har tumlet elefantagtigt rundt i offentligheden.

To eksempler: For det første, at bestyrelsen siger farvel til topchefen uden at have afløseren klar. Når den slags sker, er det et minimumskrav til bestyrelsen, at den tydeligt kommunikerer indholdet i den kommende profil. Hvad har kunderne og markedet behov for, og hvilke kompetencer er de rigtige for PFA netop på dette tidspunkt? Søger vi eksempelvis efter moderne profil med fokus på kundeservice og –oplevelse? Tavsheden fra bestyrelsen har her været total.

For det andet har opbakningen til topchefen på vej ud været så mangelfuld, at både nuværende medarbejdere og kommende ansøgere må tænke deres om professionalismen i bestyrelsen. Konkret har der i et par artikler i Berlingske været rejst kritik af den mangeårige relation mellem PFA og reklamebureauet Umwelt, der har Heidebys søn som én af partnerne.

Sagen i sig selv giver realistisk set heller ikke væsentlig grund til kritik af Heideby endsige andre i PFA. Samarbejdet er ikke sket med Henrik Heideby som beslutningstager endsige involveret, sønnen har ikke arbejdet med PFA-opgaven, bestyrelsen har været orienteret om familierelationen siden 2009 mv. På et bestyrelsesmøde i 17/12 konkluderede bestyrelsen det samme: Det er intet ulovligt sket, om end reglerne for habilitet fremad banen bør være tydeligere.

Alt er i det lys inden for normalsfæren – bortset fra, at bestyrelsesformand Sven Askær allerede i november pustede sagen op og krævede ’en redegørelse’ i et tonefald, der lader forstå, at samarbejdet med Umwelt både er nyt og potentielt kritisabelt.

Så tilbage til konklusionen: Sådan siger en svag bestyrelse altså farvel til en stærk direktør. Urimeligt for Heideby, der kun har grund til at være stolt over en virksomhed i topform. Uværdigt for en bestyrelse, der ikke fra et kommunikationsperspektiv er opgaven helt voksen.